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常見問題
當前鋼鐵行業的困難時期正是增強競爭力的最佳時機。傳統企業如果不改變生產組織模式，克服多年生產經營中沉淀下來的不利因素，就很難發展。
河鋼宣鋼從構建全新的生產組織模式入手，實現了效率和效益的大幅提升，為整體競爭力的提升提供了強有力的支撐。
優化組織和管理架構，實現資源優化配置
[利用有效的投入來釋放更好的產出，這是一種綜合了管理、技術、設備、人力資源和其他因素的生產力總動員]
二月底，河鋼宣鋼計算出一個賬戶:位于張家口的河鋼宣鋼，在近50年來最冷的極端寒冷天氣中，放棄了長期的“冬儲”習慣，保持在低庫存運行狀態。整個冬天，只有超過30萬噸的精煉鐵粉庫存。去年冬天，這個數字超過了100萬噸。過去河鋼，宣鋼有18個原始燃料場，但現在有5個。
低庫存運營反映了管理優化和流程改進的效果，有效緩解了河鋼宣鋼的現金流周轉。
“在前線扎根，在前線服務，用您掌握的技術創造最大價值?！边@是第一軋鋼廠生產技術部技術人員易華來作業區應聘煉鋼技術專家的動機。成為代客技術專家后，易華帶領團隊克服了SAE1008Cr冶煉的技術瓶頸，如控制制氧含量，保證了下一道工序軋制高端產品的需要。
在企業中，管理過程長，響應速度慢，約束太多，這在傳統的國有企業中非常普遍。河鋼宣鋼推進二級單位扁平化改革，全面推行作業區制度，管理流程大幅優化。
在河鋼宣鋼，長期經營制度不僅是一個名稱的改變職務，但也是一個強大的起點，提請小會計單位，以最大限度地發揮資源優勢，在鋼鐵鏈。焦鐵軋鋼系統的28個生產操作區和27個輔助操作區都已成為獨立的考核單元。過去，獎金由公司評估并分配到生產工廠，然后由生產工廠分配到每個運營區域。現在，公司直接向28個生產作業區下達月度利潤指標計劃并進行核算考核，另外27個輔助作業區與生產作業區掛鉤進行考核。通過以利潤為中心的評估，每個
“現在分工更加明確，責任更加明確，每個流程都做得很好，下一個流程之間的相互支持和保護也更強了?！钡诙掍搹S精煉作業區的主要負責人梁佳表示，作業區管理機構的變化進一步促進了基層管理水平的提高。
組織結構的優化使河鋼宣鋼干部和員工展現了對集團戰略部署的堅定不移和忠誠，保持了與集團一致的強大執行力，進一步加快了各項任務的響應速度。
構建支持系統滿足產品升級的高要求
[技術系統、質量系統、自動化和信息系統與產品高度互補，并最終體現在產品中]
3月4日7點40分，在河鋼宣鋼早發會上，技術中心每周匯報對關鍵崗位違規情況的抽查結果:部分單位扣2500元，部分單位扣12000元。
這些扣除獎勵不從本單位的獎金總額中扣除，而是直接扣除給本單位的技術負責人、作業監督、班長和責任操作員技術中心副主任王勇說。
對作業操作標準的嚴格要求源于河鋼宣鋼的決定，即避免同質惡性競爭作為一種問題驅動機制，并將“從普遍到優越”的模式全面推進。
“從一般到優秀”是指所有產線根據優鋼生產概念提高其控制水平。即使是普通的材料，如鋼筋，也應該優化并優于其他材料。
所有工藝參數應嚴格標準化，徹底改變過去的操作行為和操作思維。確定產品的市場定位、品牌定位和區域定位，落實相應的行業和固定客戶各一個產線，落實責任和優化計劃；“產、銷、研”一體化后，深化SBU模式，根據市場需求，動態調整棒、線、型、帶產出結構比例，形成一系列各具特色的產品.自2015年以來，河鋼宣鋼已經開發出一套強大的“通用到優秀”的組合拳。
河鋼宣鋼從構建全新的生產組織模式入手，實現了效率和效益的大幅提升，為整體競爭力的提升提供了強有力的支撐。
優化組織和管理架構，實現資源優化配置
[利用有效的投入來釋放更好的產出，這是一種綜合了管理、技術、設備、人力資源和其他因素的生產力總動員]
二月底，河鋼宣鋼計算出一個賬戶:位于張家口的河鋼宣鋼，在近50年來最冷的極端寒冷天氣中，放棄了長期的“冬儲”習慣，保持在低庫存運行狀態。整個冬天，只有超過30萬噸的精煉鐵粉庫存。去年冬天，這個數字超過了100萬噸。過去河鋼，宣鋼有18個原始燃料場，但現在有5個。
低庫存運營反映了管理優化和流程改進的效果，有效緩解了河鋼宣鋼的現金流周轉。
適應和掌握新常態需要解放思想，改變老路需要開闊視野，接受新事物需要新思維和新思維。在缺乏區域優勢和產品優勢的情況下，河鋼宣鋼進一步挖掘其在工藝、效率等方面的潛力，充分利用現有條件。
“在前線扎根，在前線服務，用您掌握的技術創造最大價值?！边@是第一軋鋼廠生產技術部技術人員易華來作業區應聘煉鋼技術專家的動機。成為代客技術專家后，易華帶領團隊克服了SAE1008Cr冶煉的技術瓶頸，如控制制氧含量，保證了下一道工序軋制高端產品的需要。
就像易華一樣，去年河鋼宣鋼為加強了產線專業技術力量，把最好的質量資源傾斜到產線。經過兩級機構的調整和主要生產廠管理技術人員的優化，增加了118名專業技術人員進行一線倒班作業。
在企業中，管理過程長，響應速度慢，約束太多，這在傳統的國有企業中非常普遍。河鋼宣鋼推進二級單位扁平化改革，全面推行作業區制度，管理流程大幅優化。
在河鋼宣鋼，長期經營制度不僅是一個名稱的改變職務，但也是一個強大的起點，提請小會計單位，以最大限度地發揮資源優勢，在鋼鐵鏈。焦鐵軋鋼系統的28個生產操作區和27個輔助操作區都已成為獨立的考核單元。過去，獎金由公司評估并分配到生產工廠，然后由生產工廠分配到每個運營區域。現在，公司直接向28個生產作業區下達月度利潤指標計劃并進行核算考核，另外27個輔助作業區與生產作業區掛鉤進行考核。通過以利潤為中心的評估，每個
“現在分工更加明確，責任更加明確，每個流程都做得很好，下一個流程之間的相互支持和保護也更強了?！钡诙掍搹S精煉作業區的主要負責人梁佳表示，作業區管理機構的變化進一步促進了基層管理水平的提高。
組織結構的優化使河鋼宣鋼干部和員工展現了對集團戰略部署的堅定不移和忠誠，保持了與集團一致的強大執行力，進一步加快了各項任務的響應速度。
構建支持系統滿足產品升級的高要求
[技術系統、質量系統、自動化和信息系統與產品高度互補，并最終體現在產品中]
3月4日7點40分，在河鋼宣鋼早發會上，技術中心每周匯報對關鍵崗位違規情況的抽查結果:部分單位扣2500元，部分單位扣12000元。
這些扣除獎勵不從本單位的獎金總額中扣除，而是直接扣除給本單位的技術負責人、作業監督、班長和責任操作員技術中心副主任王勇說。
對作業操作標準的嚴格要求源于河鋼宣鋼的決定，即避免同質惡性競爭作為一種問題驅動機制，并將“從普遍到優越”的模式全面推進。
“從一般到優秀”是指所有產線根據優鋼生產概念提高其控制水平。即使是普通的材料，如鋼筋，也應該優化并優于其他材料。
所有工藝參數應嚴格標準化，徹底改變過去的操作行為和操作思維。確定產品的市場定位、品牌定位和區域定位，落實相應的行業和固定客戶各一個產線，落實責任和優化計劃；“產、銷、研”一體化后，深化SBU模式，根據市場需求，動態調整棒、線、型、帶產出結構比例，形成一系列各具特色的產品.自2015年以來，河鋼宣鋼已經開發出一套強大的“通用到優秀”的組合拳。
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